本月22—23日，吳曉波頻道&激盪商學在新加坡舉辦的「生而全球·定力未來」首屆出海全球峰會引爆行業圈。

吳曉波、新加坡國立大學亞洲研究所卓越院士馬凱碩，人文財經觀察家秦東協各國商協會等50+政商嘉賓出席大會並發表了真知灼見。

這是該論壇舉辦8年以來首次海外落地，聚焦「謀新局、雙輪驅、再進化、新起點」四大篇章議程，為出海企業提供視野、落地、資源等全方位的學習與對接機會。

以下內容由吳曉波頻道授權新加坡眼發布：

「不出海，就出局」嗎？

感謝本次峰會兩天以來的所有嘉賓們。兩天裡嘉賓們談到一些框架性的觀點，具體的細節，需要我們回到自己的工作、生活中，重新去消化和探索。

昨天做峰會開場演講的是顧清揚老師，顧老師在我們頻道發表過一個觀點，叫做「出海要早，下手要緩」，就是企業出海要早行動，但下手投資時，一定要非常謹慎。

但我在和顧老師交流時說道，這對於從中國大陸來的企業家來說特別難。為什麼？

因為幾十年來，我們養成了一個習慣，就是出手快。我們都是機會主義者，認為「時不我待」，動作一慢就會喪失機會。

除了出手快，過去幾十年，中國企業家在做生意時的第二個特點，就是多少有些不計後果，敢於破壞任何東西，從環境到競爭關係等。

第三，我們敢於All in所有資源，甚至連死都不怕。

因此，中國企業過去那麼多年的成功，在很大程度上都是因為我們出手快、我們敢於破壞、我們不怕死。

但是如果中國企業出海到東南亞，未來這「三板斧」還能行嗎？

有的可能行，有的不一定能行。既然大家來參加出海峰會，首先要保持理性。

有一句話現在在國內很火，叫做「不出海，就出局」，我並不那麼想。

今天有我的學生來到現場。大偉兩夫妻，他們在中國的一個中部省份經營物流園區。他們在一個擁有200多萬人口的地級市，經營一座1000多平方米的物流園區。

這是一個非常好的現金流生意。中國的網際網路電商很發達，因此需要建立大規模的縣與縣之間、地區與地區間的支線貨運，而這兩年中國政府為了減輕高速公路的開發壓力，也在大力發展支線貨運。物流產業園成了未來國家發展的一個大的產業方向。

大偉兩夫妻來到新加坡，是不是因為他們的生意「不出海就會出局」？我想應該不會出局。那他們為什麼而來？我覺得是為了一種可能性。他們都還很年輕，都是80後。那麼在他們現有的生意以外，在中國市場之外，未來幾十年還有沒有新的可能性？

「生而全球」是一種價值觀

很多朋友第一次聽到「生而全球」這幾個字，大概是在去年12月30日。我的年終秀里有8個關於2024年的預見，最後一個叫做「生而全球，再下南洋」。

經過這兩天峰會，我自己對「生而全球」四個字都有了新的理解。我覺得這個「生」是生意，同時也是生活，還有可能是生命。

我們這一次可能是更廣泛意義上的全球化。我覺得全球化在更本質上就和現代化與現代性一樣。中國有很多高樓大廈，但有多少中國人是具有現代性的人？

所以我認為，全球化的本質是一種價值觀。我們相信全球化的普世價值觀，相信全球化的人才、資本的自由流動是現代人類社會文明的一個重要特徵，這是我對「生而全球」的最新理解。

「生而全球」這句話現在在國內挺有名的，但它不是我的發明，它是我去年在東南亞考察，與一位在印尼做咖啡的創業者交流時，他提出的。那一刻我被震撼到了，我突然發現，中國企業出現了一種新的可能性。

從2022年4月開始，我跑了23家中國最好的標杆工廠。上個月剛去了伊利，下個月我們會去遠大，再接著去寧德時代。我們去看這些中國的大型企業，會發現所有的產業正在發生巨大的變革。因而我們到東南亞來，首先也要不斷地去看，腳一定要快一點，多看一點，但手要更慢一點。我們要更理性地面對全球化和未來的企業出海。

接下來討論這麼幾個話題：

第一，出海為什麼成為很多企業的必選項？

第二，出海會不會造成中國製造業的空心化？不支持企業出海的人們的擔心主要就是兩個——產業的空心化和資金的外流。

第三，討論中國和日本出海企業的異同。日本從13年時間裡進行了大規模的企業出海。日本是怎麼做的？踩過哪些坑？有哪些經驗或問題是我們未來有可能或一定會碰到的？

第四，我們來討論投資東南亞的一些戰略建議。

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中國企業出海，這不是第一波

我想幾個詞描述了今天很多企業家朋友們的共同心態，「很興奮、很陌生、很迷茫」。

很興奮吧，很陌生吧？要面對各種法規和制度。同時也很迷茫——要出海，但怎麼出海？什麼時候出海？用什麼方式出海？到哪去？這些問題，今天我們還完全沒有找到答案，你找到的可能是個問題，這本身已經很了不起。

出海的企業，有些是被卷出來的，有些是被逼出來的，有些是闖出來的。

中國企業到海外投資，其實今天並不是第一波。我認識一位老一輩企業家叫魯冠球，他1969年開始創業，後來創辦了萬向集團。

萬向集團是做萬向節的，它的出海是在1994年，出海到哪呢？到美國。萬向在底特律附近創辦了一家工廠，大約花了7到8年時間，成為了福特的供應商，到今天它還是海外一個非常大的汽配企業。

中國的另一家企業叫做海爾。海爾創辦於1984年，到今年整整40年。當年，海爾是從德國引進了一條生產線，開始在中國製造冰箱。

到1994年，張瑞敏在海爾十周年會議上讀了一篇他的散文詩——《海爾是海》。當年，海爾冰箱的市占率是全國第一，接著它開始做空調、電視機。

到1998年，張瑞敏說了一句話，他說「我的利潤像刀片一樣」。

那一年發生了東亞金融危機，中國國內市場開始萎縮，產能開始過剩。「產能過剩」這個詞第一次出現，就是在1998年的《經濟日報》。

自那時起，中國企業開始在國內卷價格，以至於「利潤像刀片一樣薄」。

海爾在1998年第一次出海，到美國去辦工廠，它花了10年左右，成為美國市場容量在100升以下迷你冰箱的第一名。

到了2010年，美國、日本等已開發國家的大型家電企業開始轉型，所以海爾在2011年收購了三洋，在2015年收購了紐西蘭的Fisherpack，到2016年又以55億美元收購了美國GE公司的白電業務。之後大約花了5年時間，到2021年，GE的白電開始為海爾盈利。

那時張瑞敏馬上就要退休了，我到青島時問他：「你是怎麼讓收購來的GE白電部門盈利的？」張瑞敏反問我：「曉波，你知道我派了多少人過去嗎？派了一個人，一個財務總監。」

怎麼盈利的呢？他說，海爾放權給美國的高管，讓他們學習了海爾「人單合一」的模型，並把海爾所形成的生產線管理模式和經驗輸出到美國，就讓GE的白電部門產生了盈利。

海爾成長的模型基本和麥可·波特「競爭戰略」的邏輯一樣——先做一個單一產品，在區域市場中獲得第一名，然後在區域市場中做相關多元化，多元化做到第一名後，再實施全球化戰略，這就是競爭戰略的「四步走」。

海爾經歷了非常完整的「四步走」。但這一輪中國企業的出海，和當年的萬象、海爾、TCL、海信等企業的出海有非常大的不同。

這輪企業出海有什麼不同？

我第一次很意外地聽說企業出海的一個原因是什麼呢？當時是2019年，有兩位學生幾乎在一個月時間裡先後找到我，提到了「出海」。

其中一位是在湖州給沃爾瑪配套做襪子的老趙。

他說，「吳老師，我要去東南亞辦廠。」我問他為什麼，他說，「吳老師，我的上家告訴我，3年內要到東南亞辦廠。」因為當時沃爾瑪在中國地區的襪子採購配比占全球的35%，它需要在3到5年內把這一比例降到20%左右。於是它找到幾家頭部的供貨商，要求它們去東南亞辦廠。一旦去它們東南亞辦廠，對於那些在東南亞生產的襪子，沃爾瑪提供的採購價將提高5個點，而如果不去東南亞辦廠，它們就會失去這單生意。

老趙來找我之後沒過多久，浙江永康一家做保溫杯的上市公司老總也找到我說，「吳老師，我們的海外採購商說，如果我們不去中國以外的地方辦廠，就會減少訂單，如果去海外辦廠，它就會將採購價格提高5%。」

這些中國企業都不是大型企業，而是中型企業，或是細分行業的冠軍企業，這一輪的出海和過去有很大的一個區別。

我總結了今天中國企業出海的幾個原因，包括規避關稅、開拓海外市場、為大廠提供配套、降低勞動力成本和歐美採購商的倒逼。

隨之而來的，是今天中國企業進入了這樣一個時期：企業會面臨更多超出專業能力和認知以外的不確定性，影響企業未來的出海決策和判斷。

最典型的，就是一些讓我們非常意外的事正在發生，比如地緣政治環境處在一個特別非理性的狀態等等。

那麼要不要出海呢？還是得出海。在認清不確定性的前提下，再來做出自己的決策，這是我們唯一能做的事。

去年我去了幾個東南亞國家，我去到位於柬埔寨西哈努克港的紅豆產業園區，那裡有11平方公里，目前入駐了175家中國企業，涉及五金、機械、建材和汽車零部件等產業門類。

我去大自然地板參觀，我問大自然地板的老總為什麼要到西港辦廠，他回答說是為了規避關稅。對一些勞動密集型企業來說，柬埔寨是一個特別值得投資的地方。

接著我去了越南的北寧，北寧離中國非常近。我打開地圖查了查，從北寧到深圳大約是1200公里，這意味著當天下午在深圳裝一箱貨，如果通關順利，第二天就能送到北寧。所以北寧和中國華南地區的產業鏈聯繫非常緊密。

我去北寧時，當地工業用地的價格已經達到60萬元/畝，倉儲租金平均為35元/平方米/月。60萬/畝基本相當於今天廣東中山、浙江嘉興、江蘇南通的地價水平，也就是基本接近中國一線工業城市的地價，並不便宜。