张勇卸任海底捞CEO，“最牛服务员”接棒

海底捞创始人张勇宣布卸任公司执行长（CEO）职务，曾被冠以“最牛服务员”称号的营运长（COO）杨利娟接任。不过，张勇将继续担任公司董事会主席及执行董事。

（图源：视觉中国）

不要小看服务员，一年可赚一个亿！

现年43岁的杨利娟已进入海底捞工作25年，从门店一线的服务员、店经理做起，于2001年担任四川海底捞的董事。2018年1月，海底捞准备上市之际，杨利娟成为公司COO。海底捞方面称，杨利娟是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是海底捞推行“连住利益，锁住管理”制度（即师徒制和计件工资制）的负责人。

目前，杨利娟持有海底捞约1.8亿股，以当前股价计算，杨利娟身价超过25亿元人民币（约合5.3亿新元）！也就是说，这名出生四川简阳的姑娘一年赚了一个亿！

海底捞自从2012年底在新加坡克拉码头开了第一家海外分店后，他们在新加坡迅速开了18家店。

2019年8月，根据《福布斯亚洲》发布的新加坡50大富豪榜单中，海底捞老板张勇以138亿美元（约合192亿新元）身家，击败位居榜首十年的远东机构黄志祥和黄志达兄弟，成为新加坡首富。去年，张勇财富从190亿美元减至160亿美元，掉到第四位，失去新加坡首富的荣衔。

张勇挖的坑，杨利娟可否填上？

2020年，张勇因误判冠病疫情形势，认为租金下跌是“抄底”好机会，加速扩张开店抢占市场，结果录得大幅亏损。

今年2月份，海底捞发布业绩预告，2021年净亏损约38亿元人民币至45亿元人民币，其中33亿至39亿元来自关店300家导致处置长期资产的一次性损失、减值损失。这是海底捞上市以来的首次亏损，额度相当于前三年的净利润。2020年，海底捞的净利润达3.09亿元人民币。

海底捞首席战略官周兆呈在近日接受财新采访时称，这300家左右餐厅中，大部分已彻底关闭，小部分暂时休整、两年内择机重开；对关闭哪些餐厅的判断，主要依据单店财务指标，如翻台率、爬坡周期等，结合周边商圈成熟度和消费群体数量。

张勇曾在股东大会上坦承自己对趋势判断错误，交棒的决定可能与此有关。

正所谓打江山难，守江山更难。张勇的扩张计划失败，让海底捞在去年开启“啄木鸟计划”，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，而杨利娟正是该计划的负责人。

如今杨利娟从基层服务员一路拼到公司高管，出任首席运营官，她又该如何做出调整，带领海底捞走出困境，实现涅槃重生？

海底捞战略风险在哪？

海底捞上市三年来，快速开张了1200余家餐厅。此轮关闭约20%餐厅，还不至于让这家尚余1300家餐厅的火锅龙头损伤根基。

当然，战略收缩背后暴露的经营管理问题不容小觑。财新采访多名来自海底捞内部、餐饮行业、商业地产行业的人士形成的大致判断是，突如其来的新冠疫情打乱了海底捞发展节奏是为外部因素，但其开店出现战略偏差的主因仍来自内部，包括选址失误、店长权力过大、师徒连带利益、优秀人才不足、对门店考核重服务轻业绩、开发环节腐败等。

以选址为例，海底捞在招股书中披露的选址条件包括周边客流量（包括写字楼、住宅、夜生活场所等）、与其他海底捞餐厅的距离、交通便利性、地产开发商的声誉和吸引其他业态的能力等，但很多标准实际在高速扩张中被忽略。

海底捞最著名的管理经验，就是张勇创造的“师徒+抽成制”，为海底捞培养了源源不断的后备店长；但与此同时，师徒之间紧密利益驱动开店，标准参差不齐，令餐厅在裂变过程中蕴积了风险。

“从2018年到2020年，开店越来越内卷，各‘家族’（指师父、徒弟、徒孙三级利益关系，至少包括五家餐厅）为扩大自身规模、获得更多奖金，纷纷争夺地盘。对开店这件事，公司缺乏制度约束，也没有人对门店业绩真正担责。”一名海底捞前店长对财新称。

对餐厅数量最高时1600家、员工总数超13万人的海底捞而言，降速或掉头皆非易事。据财新了解，海底捞内部意识到“开店出问题”是在2021年初，彼时财务数据已显露迹象，但当年上半年海底捞仍新开了299家餐厅，到作出关店决策则已时至冬天。

资本市场极为敏感，尤其以机构投资者为主体的港股市场，投资机构“用脚投票”具有羊群效应。海底捞的股价在经历2020年消费概念资本狂热追捧之后，从2021年2月的高点滑落，迄今绵延下跌了约75%，目前徘徊在每股20港元附近，回到2018年9月上市之初的股价水平。

近两年，新冠疫情冲击和宏观经济增长降速叠加，投射到海底捞身上反映出的困境是：消费者新增速度赶不上开店速度，部分新开餐厅严重分流老店。据中泰国际研报测算，海底捞的单店月均收入已从2016年的390万元降至2021年上半年的226万元。

最体现餐饮行业经营效率的翻台率指标（即指一张桌子换了几拨客人）也验证了上述趋势。海底捞翻台率从疫情前最高的每天超过5次，一路下跌至2021年上半年的历史新低3次，甚至低于疫情最严重的2020年上半年。翻台率意味着客流和现金流。此次关店“止血”之后，海底捞决定在餐厅平均翻台率低于每天4次时，就不再规模化开店。而把翻台率作为经营战略的判断点，纠正了一度对餐厅考核重数量、轻业绩的冒进状态。

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